Le contexte est chaotique. Les équipes vont « devoir » faire le deuil de leur situation actuelle, pour « pouvoir » passer à autre chose. Si ce processus psychologique peut être long, il est dans tous les cas complexe. Autant l’aborder méthodiquement… Nous savons depuis les travaux sur le deuil du Dr Elisabeth Kübler-Ross (1), que le changement professionnel, non désiré, va nous faire perdre notre organisation de travail, ou des collègues…

La résilience humaine, carburant d’un nouveau départ

S’appuyer sur la mécanique de la résilience humaine est, selon moi, un atout dans la réussite d’une telle métamorphose. La résilience humaine est un prodigieux ressort émotionnel, qui va aider l’individu à rebondir. D’ailleurs, dans Rupture Conventionnelle Collective, le mot « rupture » est explicite. Il implique tout logiquement un avant et un après.

Pour pouvoir faire son deuil, il faut avoir quelque chose à perdre. Alors, il est impératif que les collaborateurs prennent conscience de ce qu’ils vont conserver (dans ce contexte). Vous retrouvez bien là le schéma complexe du fonctionnement de l’être humain :

Pour savoir ce que je vais perdre, c’est aidant de savoir ce que je conserve !

D’abord : Accepter … cette rupture conventionnelle collective

Un de nos processus pour faciliter une telle transition à travers une rupture conventionnelle collective repose en partie sur le modèle de William Bridges (2) :

L’idée est de démarrer au bon endroit en ce qui concerne ce plan d’accompagnement du changement. En effet, nombre de changements échouent (ou se déroulent dans la douleur).
Les leaders vont utiliser beaucoup d’énergie à créer le nouveau monde, à le partager et à communiquer dessus. Du coté des collaborateurs, chacun individuellement va passer son temps à se demander ce qu’il va perdre.
Au lieu de démarrer par ce qui est nouveau nous dit William Bridges, il faut d’abord acter la fin de l’ancien.

Pour un groupe, il nous donne ce processus en 3 grandes étapes :

1 – « La reconnaissance profonde d’une fin »
A ce stade, il faut être extrêmement clair avec chaque individu sur ce qui va s’arrêter, sur ce qui ne sera plus. Ici, individuellement, chaque personne note sur une feuille de paperboard affichée aux yeux de tous :

– Ses anciennes missions qu’il stoppe.
– Ses anciennes missions qu’il poursuit.
– Ses missions nouvelles qu’il prend en charge.
– Les missions qui lui paraissent floues, incertaines…

2- « La zone neutre » (ou « zone de métamorphose »)
Arrive cet espace incertain où les individus et l’équipe « flottent » . Les anciens repères sont perdus. Les nouveaux sont inexistants. Il est alors impératif de rendre actif tous les protagonistes.
Chacun partage aux autres ses missions. L’équipe s’ajuste en live si possible. Elle décide unanimement, à l’aide d’un plan d’actions, de reporter ultérieurement les points litigieux afin de les traiter.

3- « Le nouveau commencement »
Dernière étape … qui s’auto-réalise de fait ! Veillez à ce que la liste des missions affichées soit exhaustive vis à vis des besoins organisationnels. (ni oubli, ni doublon)

Et voilà, en théorie, les acteurs ont migré de la fin d’une situation vers une zone neutre, puis, de cette dernière, vers une phase de reconstruction active de leurs nouveaux repères. En pratique, cet accompagnement sur-mesure permet d’optimiser les résultats.

Ne croyez pas ce que j’écris, expérimentez-le !

Pascal

A paraitre en février

2018 : « Les vertus du chaos » par moi-même, chez « Les racines de l’Oubli »
(1) Dr Elisabeth Kübler-Ross (1926-2004). Psychiatre helvetico américaine, pionnier des l’apporthe des soins palliatifs pour les personnes en fin de vie.
(2) William Bridges (1933-2013). Référence américaine en gestion du changement.